受經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)變革的影響，中小銀行尤其是根植縣域的小法人機構——農商銀行、農信社面臨轉型“大考”。做好轉型首先要從戰(zhàn)略制定入手，同時，練好內功是中小銀行增強核心競爭力的根本，也就是需要強化自身的內生動力，從而構建更加高效的運營平臺。
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2022年11月，浙江農商聯(lián)合銀行發(fā)布的《浙江農商銀行系統(tǒng)管理標準體系》包括事業(yè)方向、組織管理、隊伍建設、業(yè)務經(jīng)營、內控管理、金融科技等6個方面、12項釋義和96個范例。該標準體系是對浙江農商銀行系統(tǒng)改革發(fā)展經(jīng)驗的全面總結，也是支撐全系統(tǒng)未來高質量發(fā)展、競爭力提升、現(xiàn)代化先行的重要遵循。換言之，這相當于把浙江農信的“基因”通過這個標準體系深深植入到了每一家行社，借此進一步增強行社的內生動力，在強大后臺——浙江農商聯(lián)合銀行的支撐下，讓處于前端的小法人機構更具市場競爭力。
浙江農信系統(tǒng)的實踐經(jīng)驗值得借鑒。但是，不同區(qū)域、不同屬性的小法人機構均有其自身的特點，因此，強化內生動力的策略、路徑、方式需要因地制宜，在清晰的戰(zhàn)略指引下，構建可持續(xù)發(fā)展的高效運營平臺。
強平臺活前端
當下，小法人機構的優(yōu)劣勢各是什么？其內生動力不足之處何在？
以往提及小法人機構，其突出的優(yōu)勢往往是人熟地熟網(wǎng)點多。然而現(xiàn)今，在大行下沉以及互聯(lián)網(wǎng)平臺場景金融的競爭壓力下，更“精準”的服務正在沖擊著傳統(tǒng)的靠“兩條腿、一張嘴”走出來的金融服務方式，換言之，小法人機構傳統(tǒng)的優(yōu)勢正在逐漸被弱化。與此同時，其各種劣勢逐步顯現(xiàn)出來，諸如，科技能力弱、人員隊伍老化、引進高端人才難、自身業(yè)務機制效率低、人治問題突出等，上述問題的出現(xiàn)自然導致其內生動力不足。
近兩年來，監(jiān)管部門及省級政府正在全力推進省聯(lián)社改革，農信系統(tǒng)支農支小定位不可動搖，但是，體制機制的設計最終會影響其定位的落地。無論何種改革方式，省聯(lián)社應該成為該省小法人機構重要的、規(guī)避弱勢、強化優(yōu)勢可依托的“大平臺”，小法人機構自身同時要建立自身的“小平臺”，每個“小平臺”都應是一部高效推動業(yè)務發(fā)展的機器，“大平臺”對小法人在科技、業(yè)務能力、人才機制等方面賦能，“小平臺”自身要強化自身的內生動力，讓業(yè)務前端更高效。
長期以來，小法人機構的靈活優(yōu)勢突出，但新形勢下，要想把靈活優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，就需要在強大系統(tǒng)的支撐下，讓前端充分活起來，這既需要其對其自身的體制機制進行優(yōu)化，又需要數(shù)字化的加持。浙江的農商銀行一個客戶經(jīng)理往往要管理成百上千個客戶，靠的就是強大的科技平臺和靈活高效的機制，前端活起來，需要小法人機構建立起“以人為本”的考核機制，讓全體員工都能夠在公平、公正、積極的環(huán)境下推進工作。
構建新型績效平臺激活“人”的內生動力
小法人機構強化內生動力的核心在于“人”，而抓手就是全流程績效管理平臺的建立。
在2022年11月11日—12日舉行的第十二屆全國銀行績效管理論壇上，廣州天維信息技術股份有限公司董事長丁家奎提出，未來的銀行應該是“強大的后臺(平臺)+靈活的前端”，銀行可以做到對員工充分識別、賦能，銀行的經(jīng)營理念從以機構為主到以人為主?？冃Э己瞬皇枪铝⒌?，要與營銷管理和客戶管理緊密結合起來，他同時指出，銀行的營銷管理從靠骨干、靠全員，進入了靠產(chǎn)品、靠平臺的階段，績效考核就要同步發(fā)展到全面績效管理和戰(zhàn)略績效管理的層次，這個階段銀行必須開放合作，打通營銷、財務、人事、流程等各個管理環(huán)節(jié)，構建高績效工作平臺。
事實上，在構建高績效工作平臺方面，一些小法人機構已經(jīng)在進行一些有益的嘗試。《金融時報》記者在上述論壇期間與多家農商銀行的負責人進行了交流，江蘇大豐農商銀行相關負責人認為，面對銀行同質化競爭加劇，銀行發(fā)展場景金融成為必然趨勢，該行堅持“理論+實踐”場景金融建設總方針，構建了包括生活類場景、民生類場景、政務類平臺等在內的多種場景金融模式，通過搭建平臺整合資源，形成場景生態(tài)良性發(fā)展，助推全行數(shù)字化轉型；同時發(fā)揮“金融嵌入、定制產(chǎn)品、跨界合作”三個特征，為銀行未來新零售業(yè)務轉型發(fā)展賦能。
山東鄒城農商銀行分享了該行的“以員工為中心”的績效管理實踐。鄒城農商銀行搭建起以綜合考核為統(tǒng)領、以自主考核為抓手、以計價考核為保障、以星級考核為核心、以階段考核為補充、以部室考核為支撐的六位一體考核體系框架。該行明確提出“以員工為中心”的核心理念，創(chuàng)新支行自主考核，落地“增員不增薪、減員不減薪”的薪酬理念，提升支行過程管理和基礎工作管理水平，改進支行二次考核效能；還創(chuàng)新推出“星級支行”“星級客戶經(jīng)理”“星級廳堂”三大星級考核體系，通過頂層設計、按月分析、高頻輔導，精準指出支行發(fā)展、員工工作的短板，幫助員工實現(xiàn)個人發(fā)展和組織發(fā)展。
吉林榆樹農商銀行董事長李國英則認為，績效管理是“總抓手”，上管戰(zhàn)略，下管落地，小銀行要依靠員工、培養(yǎng)員工， 通過有效的制度安排，激勵、約束、塑造員工，經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營“人心”，要提高員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性。
人崗適配 “師帶徒”重在傳承
如果說宏觀層面是定戰(zhàn)略、強平臺。中觀層面是建機制、深化績效考核，那么，微觀層面則是要致力于人崗適配且重在傳承。
小法人機構根植于縣域，員工、客戶均來自本土，因此，“外來的和尚”很難“好念精”。在與記者交流時，很多農商銀行負責人普遍的觀點是“人才要自己培養(yǎng)為主”。而由于諸多原因，農信機構人員普遍老化，要想吸引既懂業(yè)務又能夠適應數(shù)字化方式的年輕人加入，有一定的難度。
基于上述問題，如何做到人崗適配成為一個不小的挑戰(zhàn)。首先，需要做好崗位畫像。在新型城鎮(zhèn)化、鄉(xiāng)村振興的大背景下，對于縣域金融服務需要具備的知識、技能等要求正在發(fā)生著較大的變化，做好崗位畫像就是要把這些知識、技能等內容更清晰地表達出來，并且針對小法人機構的基因特色，要有相應的匹配度，特別需要注意的是，崗位畫像本身應來自業(yè)務實踐的一線，而不是“閉門造車”。有了清晰的崗位畫像，下一步就需要“人崗適配”。小法人機構更多采用的“輪崗制”其實存在一定的問題，其實大部分崗位可能是要有充分的積淀，用人之道并不一定是“流動起來就好”，當然，在人崗不適配的情況下進行必要調整是需要的。
農信機構除了重視選人，更需要重視“育人”，也就是說，不僅要用績效考核推動員工的工作，還要能夠讓員工汲取更多營養(yǎng)，這就需要建立“互幫互學”機制，形成良好的學習文化。有的農商銀行采取“師帶徒”的方式效果就很好，因為，無論怎樣推動隊伍建設，基于縣域小法人經(jīng)營環(huán)境的特點，傳承尤為重要。銀行本身需要隊伍相對的穩(wěn)定性，同時，也需要有內部良性的競爭機制，更進一層的方式是通過“師帶徒”，讓傳承為銀行帶來發(fā)展的不竭動力，這也是內生動力可持續(xù)發(fā)展的重要手段。
（文章來源：金融時報）
